目前，系統(tǒng)已按計劃在中國石油132家企事業(yè)單位全面上線運行。各專業(yè)分公司**各自的業(yè)務特點，實現(xiàn)了ERP與業(yè)務的緊密結(jié)合。
從實踐中不斷理解，ERP系統(tǒng)不僅是一種產(chǎn)品，而且是一種管理思想和解決方案，是一個高度集成**管理思想和較新信息技術的企業(yè)資源管理與決策系統(tǒng)。在這個層面上，我們應清醒地認識到ERP系統(tǒng)的上線只是萬里長征第一步。據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國已引入ERP系統(tǒng)的企業(yè)中，成功實施的僅占10%~20%，有30%~40%的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成。這組數(shù)據(jù)進一步警示我們：ERP系統(tǒng)上線之后絕非萬事大吉，一勞永逸。
筆者認為，ERP系統(tǒng)上線之后的成敗關鍵仍然不在于系統(tǒng)本身，而在于系統(tǒng)的實施環(huán)境。
首先就是**層參與問題。由于涉及企業(yè)的各個部門和大量的流程設計，沒有企業(yè)**層強有力的**和支持，項目的上線實施將很*大打折扣。解決這個問題，就必須要有企業(yè)**層的持續(xù)參與。但現(xiàn)實情況卻是，在是否引入ERP系統(tǒng)的決策過程中，**層參與較多，而且往往持一種積的態(tài)度，一旦決策確定后則下放給信息管理部門或者某個實施機構來具體執(zhí)行，缺乏進一步的參與。
其次是企業(yè)流程的再造。一個**的企業(yè)，必須對同類型的業(yè)務流程進行規(guī)范化和標準化。在項目實施和推廣過程中，如果過于強調(diào)個性，可能會影響流程的規(guī)范化、標準化，造成ERP實施的困難和拖延。中國企業(yè)在市場化的進程中起步較晚，因此其運行機制和業(yè)務流程往往與國外**企業(yè)存在差異，尤其是一些國有大中型企業(yè)，其傳統(tǒng)的管理模式具有很強的慣性，對新的流程和管理模式往往存在較大的抵觸性。ERP的實施不僅是上線一個軟件那樣簡單的問題，而且是涉及到企業(yè)的問題，也就是需要根據(jù)系統(tǒng)的較優(yōu)設計對傳統(tǒng)的流程進行再造。如果只是更換了軟件卻沒有企業(yè)流程的再造，那么再**的系統(tǒng)也只能是擺設。這也是中國企業(yè)在ERP實施過程中較常遇到的問題。
再次是有效的知識轉(zhuǎn)移和培訓過程。ERP的實施和運作，都需要人來執(zhí)行，人的因素直接影響著ERP項目的成敗。因此如何實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移和培訓工作是ERP項目成敗的另一關鍵。ERP系統(tǒng)的開發(fā)和設計基于較**的管理思想和較新的信息技術，而這些知識并非企業(yè)員工所能掌握。因此必須通過系統(tǒng)的設計來實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移，并通過多層次的培訓來提高員工對系統(tǒng)的了解和認知。目前中國一些企業(yè)實施ERP遭遇尷尬的一部分原因就是由于來自于基層的抵制。這種抵制究其根源就是由于缺乏對ERP系統(tǒng)的學習和認識。
最后就是缺乏持續(xù)改進的思想。ERP的實施過程并不是一個短期行為，而是需要在運行過程中不斷充實和完善的，要根據(jù)環(huán)境和市場的變化去持續(xù)改進。中國企業(yè)在ERP的實施過程中，往往較加關注系統(tǒng)的上線，認為一旦上線了就萬事大吉，甚至于簡單地認為從手工操作變?yōu)橛嬎銠C操作就是成功，后面的工作就可以一成不變地延續(xù)下去。這顯然沒有理解ERP系統(tǒng)的精髓。
綜上所述，我國企業(yè)在ERP實施過程中面臨的困境，并非系統(tǒng)本身的問題，而是缺乏一個有效的運行環(huán)境的支撐，而這是需要一個長期的磨合過程來彌補的。 |
