系統(tǒng)是一個以財務(wù)會計管理為**的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。文章分析了目前企業(yè)實施ERP現(xiàn)狀和存在的問題，提出企業(yè)要成功實施ERP，需要有創(chuàng)新的機(jī)制、以人為本的競爭機(jī)制、組織協(xié)作的運(yùn)行系統(tǒng)、以流程化為基礎(chǔ)、以供應(yīng)鏈為**、以客戶關(guān)系為支撐的六大管理思想。
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(Enterprise Resource Planning，簡稱ERP)以業(yè)務(wù)流程為主線，對人、財、物等資源進(jìn)行全面整合，是一種可以實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門甚至跨公司整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是高度集成和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)管理系統(tǒng)。ERP在我國已被越來越多的企業(yè)認(rèn)同和接受。但在實施中也遇到一些問題。實施ERP會給企業(yè)帶來效益，但同時也存在很大風(fēng)險。研究和總結(jié)企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗教訓(xùn)，對風(fēng)險加以控制，并將其降到較低。對成功地實施ERP就具有非常重要的現(xiàn)實意義。
一、國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀
ERP進(jìn)入我國已20多個年頭了，但在企業(yè)開展的并不順利。這20多年來，實施ERP的絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)效果并不顯著，甚至還付出了很大的代價。
自從上世紀(jì)90年代以來，ERP開始風(fēng)行國內(nèi)，引發(fā)了新一輪的建設(shè)高潮。然而ERP的高風(fēng)險性與高失敗率一直是一個無法回避的話題。
——傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為零;
——我國企業(yè)過去20年的投資據(jù)說有80個億，但是ERP實施成功的企業(yè)只有20%，**效益很少，投資打了水漂;
——有*稱，已實施的ERP“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，有的則稱已實施的1000家企業(yè)*多數(shù)失敗。
這些說法使不少準(zhǔn)備實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)生了懷疑和信心上的打擊，甚至打消了上ERP的念頭。除了技術(shù)方面的原因，較應(yīng)注意到還有一個技術(shù)因素之外的關(guān)鍵的問題不容忽視。讀了以下這個故事，或許會從中找到答案。
曾有一篇報道：上世紀(jì)90年代末，某國有大型企業(yè)決定上馬ERP項目，其ERP是仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出來的。在實施過程中，從**培訓(xùn)、需求分析、流程壅組、項目組織、實施計劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正觸動到**觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實質(zhì)性的問題。較終ERP的實際應(yīng)用效果是，部分模塊投入了使用，遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用。然而，項目還是實施“成功”了，通過了國家863*組的鑒定。文章最后得出的結(jié)論是：傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為零，并且指出，ERP本身不單純是一個計算機(jī)項目，而較是一個管理項目。
近幾年實施的ERP項目雖較以前有很大的進(jìn)步，但普遍反映效果也不理想。那么問題到底出在哪里，怎樣才能提高ERP應(yīng)用成功率，努力實現(xiàn)我國企業(yè)管理水平的跨越式發(fā)展，進(jìn)而推動我國企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程呢?
二、國內(nèi)企業(yè)ERP實施中存在的問題
我國企業(yè)實施ERP的環(huán)境、背景小同于西方發(fā)達(dá)同家。ERP管理模式源于市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的西方國家，應(yīng)用ERP的大多是跨國公司，是西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)在不斷探索較好的管理方式的過程中產(chǎn)生的自然需求，這種需求同時也是產(chǎn)生和發(fā)展的原因和動力所在。對于發(fā)達(dá)國家的這些企業(yè)來說，它們經(jīng)歷了長期的市場經(jīng)濟(jì)的錘煉，應(yīng)用了近**來管理上的創(chuàng)新成果。企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)，企業(yè)外部社會化分工：協(xié)作體系和行業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也已經(jīng)經(jīng)歷了一個長時間的合理化重組的過程。在此基礎(chǔ)上，信息技術(shù)和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就見到了成效。而我國企業(yè)則不然，因為我國還沒有實現(xiàn)工業(yè)化，卻又面臨信息化挑戰(zhàn)。當(dāng)ERP管理模式出現(xiàn)在我們面前時，我國大部分企業(yè)脫離計劃經(jīng)濟(jì)的襁褓時間不長，還沒建立起符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，甚至還沒有樹立起市場導(dǎo)向的觀念和運(yùn)作體系。大部分企業(yè)缺乏科學(xué)管理基礎(chǔ)，很多基本管理數(shù)據(jù)尚不齊備，業(yè)務(wù)流程混亂，沒有一套完備的規(guī)章制度和實時管理報表，較談不到數(shù)據(jù)共享、系統(tǒng)間集成等問題。
所以，從企業(yè)外部上講，我國還沒有建立起比較完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，市場對資源的配置還處于初級階段，與市場經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)的法律體系還不健全，各行各業(yè)的社會化協(xié)作分工體系尚存在很多不合理的地方;從企業(yè)內(nèi)部上講，我國企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)以及ERP的應(yīng)用基礎(chǔ)與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比尚有一定的差距。
因此，如果說西方國家的企業(yè)應(yīng)用ERP是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的自然需求，且已經(jīng)具備相應(yīng)的內(nèi)部、外部應(yīng)用環(huán)境的話，我國企業(yè)應(yīng)用ERP則大部分是南于這樣一種新型管理模式擺在了眼前，試圖強(qiáng)制性地將其“搬過來”，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。這樣在我國就產(chǎn)生了ERP與內(nèi)外部環(huán)境條件的適應(yīng)性問題：一方面，我們企業(yè)希望通過ERP管理模式的應(yīng)用來提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、增強(qiáng)企業(yè)的競爭力;另一方而，對我國企業(yè)而言，內(nèi)外部環(huán)境條件與ERP的應(yīng)用之間存在著一定距離。這就形成了企業(yè)應(yīng)用ERP成功率不高的特殊的環(huán)境和背景。
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